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    Confessions de Patrice Trousset, DSI de Microsoft France (2e partie)

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    Deuxième volet de nos échanges avec le DSI de Microsoft France, Patrice Trousset, qui nous a une fois de plus accordé quelques instants pour partager avec les lecteurs du blog des décideurs IT ses impressions, idées et commentaires sur différents sujets chers aux DSI, à savoir la perception du métier de la part de la cellule business, le virage du numérique des entreprises et les soutiens nécessaires pour y parvenir.

    Est-il aujourd’hui envisageable de changer la perception de la DSI, d’un centre de coûts à un centre de profits ?

    Peut-être, c’est dans l’air du temps ! Mais je ne pense pas en revanche que cela soit une réalité aussi tangible que pour d’autres activités de l’entreprise. Cela va continuer de passer par une réduction des coûts de l’IT mais aussi pour toute l’entreprise. Il s’agira plutôt d’optimiser le budget, de réduire les coûts récurrents d’administration pour les transférer vers des activités plus innovantes, passer au-delà des seuils de maturité (développement, exploitation).

    La DSI doit se transformer, pour plus d’énergie vers plus d’innovation. Les effets induits seront une meilleure efficacité de l’entreprise et des collaborateurs, tant au niveau opérationnel qu’au niveau performance business. En sa qualité de vitrine innovante, l’IT peut être la vitrine de l’entreprise et du coup être considérée comme un élément de différenciation, de référence et donc un facilitateur de l’acte de vente par exemple.

    De plus en plus, les Chief Digital Officers émergent. En général ils proviennent des entités marketing de l’entreprise, souvent pour consommer rapidement de l’information, insuffler la nouveauté, etc. J’avoue que je ne suis pas certain que tout le monde comprenne ce phénomène. Mon interrogation est pourquoi le CDO ne serait-il pas le CIO lui-même ou quelqu’un de son staff… À discuter avec les directions marketing (sourire)

    Deux modes de fonctionnement sont proposés aujourd’hui aux DSI : soit le DSI se cantonne dans un rôle opérationnel et accepte le mandat d’exécution, la réduction de budget ; soit il s’est assis à la table des décideurs pour avoir une notion des évolutions stratégiques de l’entreprise, et du coup y aligner la stratégie de l’IT. Il doit être le vecteur d’innovation, de changement. L’IT est alors stratégique.

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    Les solutions green IT, le BYOD, le social (Lync, Yammer), la migration vers le no paper, sont autant de thématiques et de phénomènes qui font partie de cette innovation chez Microsoft. Une trop grande partie d’une génération de DSI s’est trop cantonnée à la gestion statique d’un service, alors qu’on est plutôt sur des notions de real time enterprise, on migre de plus en plus vers des solutions collaboratives et sociales, agiles et innovantes. Le tout a pour objectif de raccourcir les cycles de décisions, notamment face à la concurrnce.

    La DSI en entreprise doit œuvrer pour changer la vision classique que l’on peut avoir de l’IT.

    Je ne me trompe pas en disant que le DSI ne peut y arriver tout seul ?

    Non en effet, il faut le soutient de la Direction générale, des RH, etc. Cela passe par des approches nouvelles, différentes, des déploiements à intervalles plus court, plus de numérisation, plus de nouveautés. Ce sont des changements significatifs, notamment quand il s’agit de performance des marchés. Par exemple, avec un tableau de bord rafraichi en temps réel, on peut agir sur ses marchés plus rapidement !

    Avec des budgets moyens réduits de 15/20% il faut que le DSI trouve des poches d’optimisation : le CRM, le supply chain… Il faut trouver le moyen que ça coûte moins cher, il faut faire confiance à ceux qui savent le faire, ce sont des ressources, des utilities, comme de l’électricité et il faut davantage se concentrer sur les services qui vont avoir un impact sur le business.

    Il faut penser à se transformer, c’est certain : développement plus agile par exemple, en mode scrub, ou encore de l’infrastructure agile et optimisée avec le cloud privé.

    Le DSI doit avoir confiance en lui-même, et c’est bien lui qui continue de protéger les assets de l’entreprise. L’IT continue d’être stratégique, de plus en plus numérique, de plus en plus agile et accepter que certains services soient consommés à l’extérieur ou développé dans les murs, plus souplement.

    Robert Eusèbe, le directeur des moyens numériques de la chaîne Arte, se concentre sur plus de numérique, avec notamment le développement du streaming vidéo à la demande. C’est toute la chaîne de valeur qui est concernée. Une sacrée valeur ajoutée ! Sans innovation technologique de la part du décideur IT, on n’aurait pas de streaming pour créer et supporter un nouveau business. C’est toute l’entreprise qui valorise ici sa proposition sur le marché.

    Le virage du numérique est différemment vécu selon le secteur d’activité…

    Oui, en effet. Par exemple dans le secteur bancaire, la DSI se confronte à la problématique de la réglementation, ce qui n’est pas le cas dans d’autres secteurs. Dans tous les cas, le virage du numérique est crucial, notamment pour tout ce qui touche la relation clients. Quel business ne tire aucune amélioration de sa proposition de valeur de la numérisation ? J’en n’en vois pas.

    Le numérique permet également de mieux échanger avec la cellule business de l’entreprise, on peut partager plus de métriques… On n’est plus seulement concentré sur des tableaux de bord IT qui ne concernent que la DSI, c’est donc motivant. Et ça parle aux décideurs, casse le syndrome de boite noire…

    Le rôle du DSI est aussi d’être un chevalier blanc pour bousculer les idées reçues, les réticences, les résistances. Il faut qu’il soit leader pour se dégager du pétrin : dégager de la bande passante, de la ressource, du budget. Il a toutes les cartes en main pour aller plus vite que les autres métiers.

    Propos recueillis par Isabelle Bouriaud-Mehdi, Audience Marketing Manager décideurs informatiques chez Microsoft France.

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